文具行业SWOT 分析 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

 （一）优势是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。我国生产的文具产品，普遍上价格都处于较低一层。这主要是因为，一是受到我国人民生活水平的限制和勤俭节约思想的影响，人们对高价产品的需求并不大，为适应市场而必须生产出低价产品；二是与国外产品相比，在产品的档次、花色、品种、样式及功能上有所不及，导致产品价格不可能很高。总体来说，中档优质而价格适当的产品是今后文具行业最大的市场，我国的产品占有价格的优势，如能提高产品的档次，则极具竞争力；三是对于一些劳动密集型生产企业而言，我国的劳动力资源丰富而价廉，能够降低成本。 产品的销售渠道是营销中最为关键的问题。文具行业的优势体现在两个方面：一是在市场竞争机制的资源优化配置之下，文具生产企业已经掌握了适合自己产品销售的销售渠道，目前整个行业销售渠道正处于整合阶段，待到步入正轨，将会极大地促进文具销售；二是部分企业已经开始和已经实现产销一体化，已经有了属于自己的产品销售渠道，这对于控制销售费用，提高销售效率，增强竞争力和打击对手都是强有力的保证。 文具是面向全国人民的，中国偌大的市场，要想全部占据是不可能的，对本土企业而言，对风俗文化、吉凶避讳的了解，有利于进行准确的市场定位，在产品促销方面也有一定的助益；同时，总体上讲目前我国文具的市场占有率高于外国产品。 相对于国民经济中其它行业，文具行业的优势在于：一是行业进入障碍较小，进行文具生产所需的投资较少，行业投资风险较小；二是全国文具需求量比较稳定，近些年还要不断增长； 三是文具销售行业的利润率较高，近些年平均利润率一直保持在40%以上；四是文具行业在国民经济中贡献能力较小，不引人注目，因而竞争较小。

（二）劣势也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 产品方面的劣势体现在：一是产品档次不如国外企业，在产品的花色品种等创新方面有所欠缺，亟待提高；二是部分产品生产技术落后，使产品功能不及国外产品。企业与生产不上规模：一是生产规模小，不能产生规模效益，获利空间小；二是企业不上规模，企业抵抗风险的能力小。 缺乏强势品牌：以笔类产品为例。利用产量、企业数量、出口数量等多重指标来衡量，我国是名副其实的“制笔大国”，但是“制笔大国”距离“制笔强国”还有很长的一段路要走。原因之一就主要体现在，我国的制笔企业缺乏国际著名品牌。拥有国际著名品牌是成为制笔强国的主要条件，也是制笔强国的重要标志。制笔强国必须有著名企业作为基础，而作为著名企业，就必须拥有著名品牌。在这个意义上说，塑造著名品牌就是创建制笔强国的过程。企业塑造著名品牌应当要注意三个方面：一是重视产品品质的提高，力求做到每设计推出的每一款笔都能给市场留下一个完美的影响。二是在产品设计上注重创新。三是要善于制造品牌。著名制笔企业除投入巨额广告费推销产品外，常采用特殊方法，利用特定历史的背景，推出特殊设计的精致高雅的纪念笔，限量发行，价格昂贵，以此来提高品牌的身价。这些纪念笔不少成为当代笔的爱好者和收藏家作为珍品来追逐。国际著名制笔企业创品牌走过的道路十分值得国内企业重视和借鉴。 相对于国民经济中其它行业，文具行业的劣势在于，文具生产行业利润率较低，一般为10%，同时其市场容量相对稳定，增长的幅度和空间相对比较小。不一是在国民经济中所占比重不大，国家不会对文具行业进行特殊关照的政策，而是完全放开，完全自由竞争。

（三）威胁是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 管理与创新有差距:我国企业规模小，历史短，管理缺乏现代理念，众多民营企业常常采用中国的家族式管理，决策一言堂，随意性大，科学性小；企业文化建设跟不上或根本没有，企业没有长远发展目标，不能给员工以安全感和归属感，不能给创造员工创新的环境，员工没有活力，缺乏创新积极性。 国外企业本化地之后，生产与管理都会聘用当地人才，则所谓劳动力、风俗习惯等的优势将与国内公司共享，而在其它方面国内公司如果不能及时赶超，则在竞争中必将处于不利地位。文具行业竞争小，同时进入障碍较小，容易引来投资者，引发激烈的竞争；由于文具的同类品和替代品较多，不容易被人们所记忆，因而文具行业不易树立行业知名品牌；一个现实的问题是，同时目前我国人民的生活水平高低不等，文具需求层次较多，各种档次的产品都有市场，而完全自由竞争，没有行业竞争标准，假冒伪劣产品横行，要整合文具市场，大量消灭小型文具加工厂和假冒伪劣产品并不容易。

（四）机会也是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 我国文具行业不像家电行业已经完全成熟，而是尚未完全步入成熟期，行业正处于整合阶段，而此时正是企业发展的大好良机，正所谓“沧海横流，方显英雄本色”。我国文具生产企业应当抓住这个良机，重新审视环境，重新定位自己，扬长避短，迅速溶入这个大趋势中，积极参与行业整合。 经过改革开放二十年的发展，我国文具行业已经积累了相当的经验，部分企业已经能够在竞争中站稳脚跟，具备了一定的竞争力。 目前我国文具行业中高档产品既是空白，也是空间。我国部分企业对高档产品的生产也进行了尝试，进入高档次，并非不可能。规模小的企业，其转型也快，管理格局能够迅速转变和提高，向小而精的方向发展，同样能够立于不败之地。 充分利用国外企业本地化的愿望和时机，进行合资合作，优势互补。 任何行业都存在竞争，相对来说，文具行业的竞争要小得多，而行业间的生产销售经验是可以互相借鉴的，充分利用其它竞争激烈的行业的经验，结合文具行业的实际，创造性地开展工作，可以避免走弯路；同时由于行业进入障碍小，其上游和下游企业可以进行前向一体化和后向一体化，进入文具行业，文具销售行业也可以利用自己的营销渠道，生产自己的品牌。

转自《亚洲文具网》